Claves para la perfecta gestión de lo imperfecto.

Habilidades directivas: fortaleza, prudencia, justicia y moderación.

Epicuro: Liderar en un mundo imperfecto (LID Editorial). ¿Cuál es el origen de ese libro?

Javier Fernández Aguado: Esa obra comenzó a gestarse hace casi veinte años, fruto de una solicitud de Isidro Fainé, presidente de la Caixa, para que diseñara un instrumento de reflexión para los máximos directivos de esa entidad financiera. Pasadas dos décadas, y en vista de los fructíferos resultados que ha generado la metodología de diagnóstico Gestión de lo Imperfecto en organizaciones públicas y privadas de diversos países, he plasmado por escrito las claves fundamentales. Propongo también aplicaciones muy prácticas sobre cómo asumir y aplicar cuatro habilidades directivas: fortaleza, prudencia, justicia y moderación. Por último, se incluyen experiencias concretas de empresas nacionales y multinacionales que han empleado este modelo de diagnóstico.

E: Señala que existen imperfecciones resolubles e irresolubles, pero ¿cómo identifica el líder unas de otras?

JFA: En ocasiones, basta reflexionar por cuenta propia o con la ayuda de otros miembros del Comité de Dirección. En otras, será conveniente acudir a un profesional externo que con suficiente experiencia conceptual y práctica pueda orientar sobre cómo calificar cada uno de los obstáculos y cómo afrontarlos de la manera más eficaz posible. De esto y de mucho más trata el libro.

E: Cuando trabaja con comités de dirección, a veces les comenta: “Quien puede acabar con la empresa no está en esta sala”, ¿podría explicarlo?

JFA: Tradicionalmente, la competencia procedía del mismo sector: el mayor enemigo de una aseguradora era otra aseguradora; el de un supermercado, otra gran superficie comercial; el de un banco, otra entidad financiera. Hoy en día, una compañía tecnológica puede ofrecer servicios de distribución con una eficacia nunca experimentada. Algo semejante ocurre con la banca y casi con cualquier sector. No basta con mirar lateralmente, hay que visualizar estratégicamente

E: Mark Twain aseguraba: “La historia no se repite, pero rima”. Vd. ha escrito obras tan emblemáticas para miles de directivos como Roma, escuela de directivos; Egipto, escuela de directivos; ¡Camaradas! De Lenin a hoy…; El management del III Reich; Jesuitas, liderar talento libre; etc. ¿Cree que en la historia pueden estar las claves para explicar la mayoría de las situaciones de hoy: empresariales, sociales, políticas…?

JFA: La historia no sirve para nada, pero quien no sabe historia no sabe nada. Todo lo que hoy en día vive una empresa o una institución pública ya ha sido experimentado. Conocerlo facilita enormemente tomar decisiones adecuadas y evitar errores que hacen dilapidar tiempo y dinero. Algunos, por correr demasiado, acaban retornando al punto de partida. Bien puede aplicarse aquí el principio: Vístete despacio, que tengo prisa.

Si muchos directivos dedicasen más atención a cuestiones como la antropología directiva, el liderazgo sería una habilidad extendida, asumida y disfrutada y no, como ocurre hoy en día, algo excepcional.

E: ¿Cuál cree que es el nivel de concienciación en la empresa española para poner a las personas en el centro de las organizaciones: people first?

JFA: A veces la presión por generar resultados limita la capacidad para la necesaria mirada estratégica. Gracias a Dios, conozco muchos altos directivos que se esfuerzan cada día, vislumbrando el futuro, sin limitarse a luchar cuentas de explotación en las que se soslaya todo lo que no sean resultados en el corto plazo. Me dio pena saber de la cancelación de cualquier programa de formación y/o desarrollo de una multinacional estadounidense en España, porque el nuevo CEO, llegado del otro lado del Atlántico, sólo estaba impaciente por acopiar el mayor bonus posible, resultado de los beneficios de la Compañía en el trienio que él permanecería en nuestro país.

Comportamientos de ese tipo pueden producir enriquecimiento para el interfecto, pero desde un punto de vista profesional y desde el meramente humano son demoledores. Para no fracasar como personas, hay que considerar que las organizaciones son para las personas, y no viceversa. Una clave kantiana formula con sabiduría: nunca hacer a los demás lo que no quisiéramos que ellos hicieran con nosotros.

E: En marzo de 2019 ha tenido lugar el II Simposio internacional sobre su pensamiento. Al igual que al primero, celebrado en 2010, asistieron cientos de directivos. En España esto no es frecuente, y hay que remontarse a Julián Marías o Xavier Zubiri para identificar eventos semejantes. Ha sido señalado además como uno de los diez “Pensadores españoles universales”, seleccionados por Nuria Ramos y Sergio Casquet en el libro que lleva ese título. ¿Cómo vive, junto a estos hechos, que muchos le consideren el Peter Drucker español?

JFA: Aprendí de mis padres a trabajar con constancia, y he procurado aplicar esa receta desde que empecé a estudiar y luego a bregar. El apoyo incondicional de mi esposa e hijos es un punto cardinal. El esfuerzo, unido a contar cerca de mí con grandes profesionales, como José Aguilar, Marcos Urarte, Josep Capell o Enrique Sueiro, explican en buena medida los frutos de mis investigaciones.

Por lo demás, los hechos que menciona son estímulos para seguir delineando modelos de diagnóstico y transformación que permitan mejorar resultados en las organizaciones, a la vez que se crean las condiciones de posibilidad para la vida honorable de todos los stakeholders.

  

JAVIER FERNANDEZ AGUADO

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